部下上司最新OS ピープルマネジメント
『部下が何を考えているかわからない』
『だれも管理職になりたがらない』
『年上の部下がいうことをきかない』
当社は研修を通じて、１０００名を超える管理職と直接対話をしてきましたが、こんなお悩みがあとを絶ちません。
時代が変化し、働く人の価値観が多様化している時代となり、従来のような管理中心型の一律・ルールによるマネジメントだけでは、チームや部下をモチベートしたり、成長意欲をもって、会社に定着してもらうことが難しくなっています。
そのため、多くの企業で、たとえば１on１やキャリア支援といった、多くの管理職にとっては高度で難しい知識やスキルが求められる取り組みが、消化不良になるほど矢継ぎ早に導入され、世の中の人的資本経営強化の要請がそれを加速させています。
しかし、残念ながら、導入した大半の企業で、取り組みは形骸化し上司部下の負担ばかりが増えています。なぜでしょうか？
1on1をスマートフォンのアプリケーションに例えると、それを作動させる上司と部下のＯＳ（オペレーションシステム）があまりに旧いままだからです。
そして、その最新ＯＳこそがピープルマネジメントとなります。
「ピープルマネジメント」とは、ドラッガーの「組織の成果を最大化すること」というマネジメントの目的を果たすために、メンバーの成功・成長を促進する上司部下の質の高い関係が織りなすマネジメントです。
当社の提供するピープルマネジメント（以下ピプマネ）研修はもちろん、他の研修の多くにも、ピプマネの進化がエッセンスとして多分に盛り込まれています。
・ピプマネが必要な時代背景
・ピプマネに求められるもの
・ピプマネ実践の主要スキル
ピプマネの進化によって、組織・人財マネジメントのOSを最新にアップデートすることで、職場に導入された機能不全の取り組みが息を吹き返すきっかけになっていきます。
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管理職を楽にする「マネ楽」プログラム
『失われた３０年からのイノベーション』
『増え続けるコンプライアンス遵守』
『DXに代表される●●transformationの推進』
日本経済・企業は、いまだ続く低迷を脱却するため、上記さまざまな変革に懸命になって取り組んでいます。そして、その推進役となるのが、マネージャー（課長）層です。
その負担は増す一方です。
さらには、本来マネージャーの負担軽減の助けとなるはずの部下・チームメンバー、彼・彼女らとの「ピープルマネジメント」の時間までが、その実践の難しさから、かえって重荷になってのしかかっています。
ピープルマネジメントは時代の要請で最近注目されてきたやや高度な管理手法（アプローチ）となるので、マネージャーたちも、上司からしてもらってきた経験が薄く、それをテーマとして扱う研修が少ないなど、習う先がないのが現状です。
当社が提供する「マネ楽」プログラムでは、従来の部下マネジメントの方法論などをベースにしながらも、講師と受講者の双方向対話を促進する「ライブ参加ツール」を活用しています。
「ライブ参加ツール」はいわゆる一方通行の講義型とは全く異なり、質問の数々を通じて、受講者個別の悩み・課題を深掘りすることが可能で、加えて当社の高度なファシリテーションによって、全員が一緒に解決策を探る運営が可能となります。
「マネ楽」プログラムは、受講者同士がツールとファシリテーションを通じて悩みを共有することで、『マネージャー』の心理的な負担を軽く・『楽』にすると同時に、明日からの実践強化に直接つながるヒントが見つかる時間を提供しています。
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ハイヤリングマネージャー養成研修
リクルート進学総研のレポートによると、国立社会保障・人口問題研究所は、令和５年の推計として、わずか１５年後の２０４０年に日本は１１００万人の労働力供給不足に直面するとしています。
労働人口全体で職種を問わずこれだけ多くの供給不足があるのですから、人気のある職種についての人財獲得競争はより厳しいものになることは間違いありません。
まさに『人材獲得大競争時代』がもう始まろうとしています。
リクルート進学総研
2040年の労働力を俯瞰する― Works未来予測2040 より
企業にとって確実に大きなリスクとなっていく、『人材獲得とリテンション』の課題に、我々はどこまで備えることができているでしょうか？
「人材獲得」と「リテンション」を比べた場合、比較的「リテンション」はマネージャーの課題として挙げられやすい一方で、「人材獲得」の方は意外と着目されづらい状況にあるのではないでしょうか。
たとえば、中途採用の選考プロセスに登場するハイヤリングマネージャー（面接官）や部門責任者（最終面接官）が、昔ながらの、あるいは我流で面接に参加してしまっていて、「候補者を魅了し動かす」という点であまりスキルのアップデートがされていないという、残念な様子がよく見受けられます。
「会社」と「人」の向き合い方は、時代の変化とともに大きく様変わりしています。経済的な条件「報酬」さえよければ人財が獲得できた時代はとうの昔に終わっています。
『キャリアを動かす（転職の）インセンティブはなにか』
『どう語るとインセンティブを魅力に感じてもらえるか』
『いかに選考とオンボーディングを一気通貫にできるか』
ハイヤリングマネージャーがそれらを理解しているといないとでは、面接実効性の差は歴然です。
当社のハイヤリングマネージャー向けプログラムは、上記の理解を深めていただくためのインプット講義と、明日からの面接場面ですぐに使えるスキルを身につけていただくためのワークを提供しています。
加えて、ハイヤリングマネージャーとして学んでいただいた実践スキルを、日頃の対部下やメンバーへのピープルマネジメントにも接続・応用していただけるように学んでいただきます。
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委譲協働＜丸投げない権限委譲＞
『結局自分でやった方がはやいから』
『部下と進め方の意見が合わないから』
『育成は解るけど、納期の方が優先だから』
マネージャーの皆さんが『権限委譲』が進まない理由として挙げるベスト３です。
部下やチームメンバーの成功や成長につなげるピープルマネジメントの上司部下コミュニケーションの中でも『権限委譲』は大きなパーツですが、逆にもっとも実践が難しいパーツでもあります。
このプログラムは、受講者が『委譲協働』という委譲がしっかりと形成されるまでの協業の進め方を理解し、『権限委譲』をマスターしていただくことを目的としています。
効果的な『権限委譲』が意識と時間の余裕を生みだし、管理職がより自身の生産性を高めるマネジメント・アクションに専念できるようになります。
そして、それらが、こちらも当社が広めていきたい『フロー体験』を大切にした『働け方改革』（↓）の流れにつながっていきます。
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あなたのフロー体験が日本を救う
『フロー体験』は、1960年代にシカゴ大学心理学科の教授だったM．チクセントミハイが著書の中で提唱した理論です。
「人が喜びを感じるということを、ちゃんと内観的に調べていくと、仕事、遊びにかかわらず、何かに没頭している状態」があり、チクセントミハイはそんな状態を『フロー体験』と名付けました。
彼曰く、仕事だから「つらい、苦しい、つまらない」とは限らず、遊びがいつも「楽しい、魅力的」とは限らないからで、逆説的に言えば、どんな活動であれ、没頭している『フロー状態』であれば、大きな満足感が得られるとしています。
チクセントミハイは、フロー状態の構成要素として、8つの項目を挙げています。
①明確な目的
②専念と集中
③自己に対する意識の感覚の低下、活動と意識の融合（活動にはまりきる）
④時間間隔のゆがみ（時間経過を忘れる）
⑤直接的で即座な反応（活動過程での成功と失敗が明確で、行動を調節）
⑥能力の水準と難易度のバランス（活動が易しすぎず、難しすぎない）
⑦状況や活動を自分で制御している感覚
⑧活動に本質的な価値がある（よって活動が苦にならない）
当社では、こうしたフロー状態を仕事の中で意識的に再現することで、個人の仕事の生産性が高まると考えており、これまでの経験と一緒に働いてきた人々の姿から、『フロー』こそ今の日本に必要な、“変身のタネ”になると考えています。
なぜなら、フロー状態の産みだす熱量こそ生産性の源であり、さらには大小さまざまなイノベーションにもつながっていくからです。
組織を率いて生産性を高めていく立場にある次世代経営リーダーやマネージャーの皆さんに、これからの時代を勝ち抜く重要なアプローチとして日々実践していただきたいと考えています。
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働け方改革のすすめ
当社はこれまで、世間で『働き方改革』が叫ばれるたびに違和感を覚えていました。
厚労省が進めた『働き方改革』は、多様で柔軟な働き方を推進した結果、ペーパレスやDX化によって業務効率化も進み、働きやすさについて、一定の成果がありました。
さらにコロナによって、リモートワークが進み、新しい働き方を後押しする結果になりました。
ただ、働き方改革のもうひとつの狙いであるはずのエンゲージメントや生産性、そこから生まれる競争力は高まったのかと言うと、思ったほどの効果がでていません。
“働き方改革”は、どうしても法制度とか会社の人事制度や仕組みとか、ハード面の『会社主体』の改革であったからで、肝心の『人主体』のソフトの部分が置き去りになっているからです。
『働き方改革』は包含する範囲が大きすぎて、どうしても話がごっちゃになってしまう。
そこで、あえて区別するために『働き方』と『働け方』です。前者がおおきくて後者を含む関係。『働け方』は文法的にはおかしく、ググってもでてこない当社の造語です。
いわば『能動的にどのように働けるか』です。「しっかり働けている？」の「働け」の部分です。『能動的にどのように働けるか』は長ったらしく、繰り返し自問するために、『働け方』です。
“働ける”だから、Can＜できるか？＞の世界ですが、“働ける”って言っても、単なる業務遂行能力とかスキルのことを言っているわけではなく、『フロー体験』など、もう少し人の内面に入り込んだ話に及び、さらに『フロー』を話すには、キャリアやウェルビーイングなどにも話が及びます。
『ピープルマネジメント』
↓
『権限委譲』
↓
『フローを大切にした働き方』
上記の生産性向上への上向きな流れこそが『働け方改革』になります。
次世代経営リーダーやマネージャーに『働け方の４つの問い』を通じて、いつもとは違う目線、アイオープニングな時間をご提供できると確信しております。
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「自分説明力」の強化
当社は人事・人財開発のプロフェッショナルとして、いままで多くの就活生（高校生・高専性・大学生）や企業の新入社員の皆さんと接する機会をいただいてきました。
『これから社会にでる』『社会人としての第一歩を踏み出したばかり』
そんな皆さんに『あったらいいのにな』と思うのが『自分説明力』です。
・他の人にはない、『強み』『才能』
・働く上で大切にしている『価値観』
・強・才・価 を活かしどう成長したいかそれらを自分の言葉で説明するチカラ
それって、働いていくうちに解ることでしょう？と思われるかもしれません。
でも、実は、『強み』『才能』『価値観』は、もう皆さんのコアとして、十分に身についているものであり、これからの社会経験はそれらを補強していったり、目に見えるものにしていくだけなのです。
ですから、早く知っておけば、迷いや遠回りの少ない充実した社会生活に早くたどり着く大切なコンパス（方位磁針）になります。
当社の自分説明力プログラムでは、クリフトンストレングスといったアセスメントツールやキャリアコンサルタントとしてのノウハウ（はたかち対話）を活かして、より心理科学的な目線で、皆さんの『自分説明力』アップのお手伝いをいたします。
こちらは個人向けのプログラムとなります。
詳しいプログラムについてはこちらのページもご覧ください。
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強みだけ伸ばすコーチング
成長したいとあなたがお考えだとして、時間が有限なキャリアの中で、どちらの自分をめざしますか？
①弱みを克服し、全方位で欠点ない自分
②強みをさらに強化、無双領域のある自分
おそらく、このように問いかけたら、多くの方が②を選ぶのではないかと思うのですが、実際の仕事生活の中ではどうでしょうか？
多くの方が①になってしまっているのではないかと思います。また、会社で働く方だと、上司が①を期待して指導する場合もあります。
当社が皆さんにおすすめするのは、②の自分づくりです。
ものの価値に大切なものとは『希少性』であり、人財価値も例外ではありません。
①を目指して、結局オールラウンド標準的で人並みな方と、②を目指して、周りの誰にも備わっていないエッジ（edge：とがった部分＝強み）をひとつ・ふたつ持っている方のどちらが価値が高いか？ということです。
従来の日本的な組織においては、①的な人財が重宝されてきましたが、これから必要な人財は確実に②の人財となってきています。
皆さんは、ご自身のエッジ（強み）がなにかを知っていて、それに日々磨きをかけていますか？
当社のプログラムでは、クリフトンストレングスというアセスメントツールを活用しながら、コーチングを通じて、ご自身の『強み』の見える化とキャリア場面（職場など）での発揮に徹底的にこだわった成長のお手伝いをいたします。
こちらは個人向けのプログラムとなります。
詳しいプログラムについてはこちらのページもご覧ください。
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